Teams sind toll! Teams wachsen eng zusammen und agieren geschlossen, nutzen die Vorteile aller Team-Mitglieder und gleichen die Schwächen untereinander aus.

Teams sind schädlich! Sie lähmen die Organisation, grenzen andere Menschen aus und hindern Führungskräfte am Führen. Und das hat zur Folge, dass eine Organisation nur schwergängig funktioniert. Informationen zwischen Abteilungen (alias „Team“) gehen verloren. Prozesse geraten in Stocken und es kommt immer wieder zu Eskalationen zwischen Mitarbeitern oder gar Führungskräften der unteren Führungsebene.

Doch woran liegt das und was können wir dagegen tun?

Stellen wir uns ein klassisch-hierarchisches Organigramm eines Unternehmens vor. Dieses ist stark vereinfacht und auf rudimentäre Rollen-Darstellung gekürzt. Das sieht etwa so aus:

Und darunter malen wir die Wertschöpfung eines solchen Unternehmens auf. Das ist immer eine Abfolge von Prozessschritten. Diese verlaufen häufig quer zum Organigramm.

Verhält sich eine Abteilung nun wie ein Team, erlebt die Organisation zwischen Ihren Prozessschritten einen Bruch.

Dagegen hilft nun:

a) Zerschlagen Sie Ihre Teams! Hören Sie auf Team-Building-Maßnahmen zu ergreifen. Das garantiert Ihnen fleißige Arbeitsmaschinen, die genau ihrer zugewiesenen Tätigkeit nachgehen. Erlauben Sie keine informellen Strukturen und versuchen Sie alles, jede Form der Kommunikation zu formalisieren und regulieren. Das Ergebnis sind Lemminge – ich nenne sie auch Zombies.

b) Trennen Sie sich von dem Irrglauben, hierarchisch-versäulte Strukturen würden der Produktivität dienen. Sie dienen einzig einem Zweck: Dem Glauben an formelle Macht. Gehen Sie den Weg einer vernetzten Struktur. Eine Struktur der wertschöpfenden Arbeitsstruktur mit (sozialen) Netzwerken erweitert den Systemblick jedes einzelnen von seinem „Team“ auf das gesamte Unternehmen. Der Wir-Gedanke für das ganze Unternehmen ermöglicht eine wirksame Zusammenarbeit und wertschöpfende MitarbeiterInnen.

Der Weg dorthin ist schwer zu greifen und sicherlich nicht in einer einfachen Reorganisation darstellbar. „Teams“ werden interdisziplinär, abteilungsübergreifend und die Zusammenarbeit verändert sich zu einem Netzwerk. Der Versuch eine Darstellung in Anlehnung an klassische Organigramme scheitert.

Stattdessen wird der Weg zu einer Zielorganisation eher Grenzen einreißen, entstrukturieren und die Organisation in ein vernetztes System verwandeln. Eine Zielorganisation lebt Netzwerk, erkennt soziale Strukturen und nutzt Prozesse zur Wertschöpfung. Dabei werden Abteilungen oder Funktionsträger nebensächlich. Die Angst vor einer Untersteuerung ist nachvollziehbar, da dies eine veränderte Führungskultur und eine andere Form der Führung erfordert.